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技術,該如何對接產業

技術,該如何對接產業——臺灣工業技術研究院利器解析核心提示:工研院不僅已發展成為臺灣地區最大的產業技術研究機構,而且成為瞭該地區力促半導體產業發展的先鋒,在國際上都被視為研究所模式典范。《支點》記者 劉真真 實習生 周思美國總統奧巴馬在《先進制造夥伴計劃》中,提到美國制造業要重返昔日輝煌,需師法中國臺灣工研院與德國Fraunhofer兩個研究機構其技術產業化的典范做法。這裡提及的中國臺灣工業技術研究院,即ITRI(Industrial Technology Research Institute)(以下簡稱臺灣工研院,下同),究竟有什麼能耐,讓奧巴馬如此推崇?從上世紀70年代開始,工研院伴隨臺灣地區走過40年。如今,它不僅已發展成為該地區最大的產業技術研究機構,而且成為瞭力促半導體產業發展的先鋒。它引領瞭臺灣地區科技創新,並促進技術產業化,既在臺灣產業結構調整中功不可沒,也在國際上被視為研究所模式典范。相較於正處於產業結構轉型的中國大陸來說,科技創新在產業結構調整中占據重要地位,但研究院所如何發揮作用?在《支點》記者采訪的過程中,無論是產學界,還是政府層,對臺灣工研院都不陌生,有不少人與其有聯系並作過交流,但問題是,為何許多研究院所“隻移其骨卻不得其心”呢?本期“比較”欄目通過梳理臺灣工研院發展脈絡,探尋其引領臺灣產業轉型的成功之道。核心一:財團法人的運營模式“特別重要的是其具有獨特的法律地位,以法律定位明確瞭臺灣工研院是以技術開發為目標,不是純粹的學術科研機構,明確瞭整個機構的運作要兼顧績效和創新的自由。”——林耕(科技部火炬中心技術市場發展咨詢專傢)可以說,臺灣工研院是時代產物,亦是形勢所逼。上世紀70年代,發達經濟體工資水平大幅上漲,低廉的勞動力不再成為其優勢,美國等地的廠商開始陸續將生產轉移至中國大陸等地。由於生產成本劇增,讓原本依賴出口的臺灣經濟結構受到嚴重挑戰,加之1973年世界石油危機,導致臺灣地區物價猛漲,經濟雪上加霜。面對經濟不斷惡化情況,時任臺灣“經濟部長”的孫運璇認為,唯有擺脫勞力密集型發展模式,轉向技術密集型路徑,才能徹底讓臺灣地區經濟實現轉型。當時,他做瞭幾件重要的事情,其中之一就是克服困難將分散在各處的聯合工業研究所、聯合礦業研究所與金屬工業研究所合並,以財團法人的性質成立工業技術研究院。這賦予瞭臺灣工研院歷史使命感,同時保證其特殊地位,這對後來一系列動作有著根本影響。科技部火炬中心技術市場發展咨詢專傢林耕表示,臺灣工研院的成功發展,有其內在的動力,在追求社會效益最大化的同時,也保障組織和組織成員的利益。換句話說,“使命感”保證瞭工研院內部共同的凝聚力,官方色彩保證其充分的財政支持,而財團法人這一獨特的法律地位則保證瞭行事效率。為瞭避免行政審批的麻煩,臺灣有關部門克服瞭種種阻礙確立瞭工研院是財團法人這種非盈利組織的形式,創辦資金主要來自政府和社會的資助,主要收入來源是簽訂合同的研發和技術服務。財團法人,也是中國大陸業界討論的核心所在。不論政府報告,還是學界課題,都不免提到:這種模式在大陸可以復制嗎?大陸也有多傢研究機構,如生物技術研究院、化學技術研究所等,主要從事相關技術應用研究開發、專業服務和成果轉化。但由於涉及多個單位和部門,這類研究院所通常由某一政府部門牽頭,然後再聯合各單位負責人以項目組方式推進。華中科技大學經濟發展研究中心副主任張建華教授認為,盡管政府主導推進的效率高一些,但如果隻是純粹由政府推進的機制,可能會有問題,將來還是要轉為獨立法人模式。在張建華看來,要處理好這麼多單位之間的關系是很難的,最關鍵還是人員問題,特別是歸屬感。如果隻是臨時報個項目,就隻能是短期行為瞭。搭空架子很容易,形式上也很容易做到,關鍵是怎麼運營。林耕也很認同這個觀點:“不要隻學其表,看看需要真正做的事情是什麼?這才是問題所在。”核心二:企業化經營之路“臺灣到底需要怎樣的工研院?”——李鐘熙(臺灣工研院前院長,臺灣生物技術開發中心董事長)合理的組織結構是高效運行的保證,這從臺灣工研院的順勢而為便可略知一二。自成立以後,臺灣工研院經歷多次變革。臺灣“中央大學”人力資源管理研究所研究文章指出,過去工研院的組織結構如同矩陣式組織,各單位雖依產業分工,且單獨進行研究工作,雖有跨領域的專案計劃以及行政支援單位,但仍無法避免本位主義、重復研發、技術資源無法整合等問題。2008年後,工研院開始實施一系列組織變革。一改過去各自為政的情況,將各所整合為一,以相互合作的機制,提升組織彈性及競爭力。結構改變隻是其表,真正需要考慮的是:工研院該以何種方式創造價值,定位是什麼?這是臺灣工研院前任院長李鐘熙接任時就在思索的一個問題 :“臺灣到底需要怎樣的工研院?”實際上,這個問題貫穿工研院的發展進程,從最初的產業跟隨者,到國外學藝,再到現在的開路者,其中也伴隨著臺灣產業結構的調整和國際產業趨勢的變化。“我們有兩個簡單的核心想法,一是為工研院重新找到角色定位,二是在院內推行企業化經營的新思維。”李鐘熙表示。現在的工研院轄下設有6間基盤研究所、3間焦點中心、4間連結中心、數間處於領先地位的實驗室及多個業務推廣單位。研究則集中於6大先進技術領域,如信息與通訊技術、電子與光電技術、醫療器材與生物醫藥技術等。其業務主要分為三大板塊:一是產業科技研發,為產業長期發展所需核心技術而進行的研發業務;二是知識型服務,透過科技與知識的應用,結合服務業,帶動新形態的產業經營模式;三是技術衍生價值,活用專利智權,培育新創公司,創造出技術的衍生價值。也就是說,研發部門專註技術革新,知識型服務可進行知識經營,而技術衍生平臺又可活化和增值技術,三者相互配合,共同構成瞭工研院的整個結構體系。哈佛大學經濟學教授帕金斯說:“臺灣地區經濟發展的成功並非由於其領導者發現瞭一個成功的發展模式,並堅守不移,而是因為發現瞭好幾個發展模式,在需要時加以變換。”那麼,帕金斯何以這樣評價?工研院是如何將部門間加以配合的?核心三:以專利論英雄“在工研院成果展覽大廳裡,沒有講發表瞭多少論文,有沒有論文上瞭Nature、Science的雜志封面。這種以專利論英雄的思路就是他們辦院的準則,即做基礎科研和產業之間的橋梁和催化劑。”——韓健(國際著名生物技術專傢和創業傢)2011年夏天,曾應邀赴臺參加亞洲生物技術論壇作演講的國際著名生物技術專傢韓健,對會議主辦方臺灣工研院亦感受很深。他說:“我欣賞他們,是因為工研院建立以來共申請瞭15000多件專利,技術轉讓率在20%-30%之間,相當可觀。近年來也常獲國際大獎。”數據顯示,工研院已累積超過18219件專利,技術轉移年均約640傢次,同時提供知識產權的專業服務,成為臺灣企業的專利後盾。自成立以來,從工研院技轉衍生的新創公司與育成公司,合計超過225傢。 以2012年為例,工研院專利申請達2190件,獲得專利1715件,分別較前一年成長12%與8%,可以說已達到“一天申請6件專利,一天取得4.6件專利”的水平。這也為工研院帶來瞭很大一部分收入。從2003年到2007年,工研院因為專利的衍生價值收入增加3倍有餘,讓工研院衍生價值的任務順利達成同時,也使得臺灣地區的競爭力從“制造”順利轉型至“智財”。這與技術轉移中心密不可分。“對內加速技術商業化,創造更高的價值 ;對外則提供智財專業服務,創造新事業的契機。”臺灣工研院技術移轉中心產業智權輔導組業務經理夏冰心這樣形容技術轉移中心的連接作用。一般來說,技術轉移有很多不同的路線,從研究到開發再到產業化,傳統模式是從基礎研究到應用開發然後再變成產品,其研究成果一般通過專利或者產品形式進行轉化。“此種效率非常低,即使是在發達國傢,商品化專利占總專利數的比例隻有30%,而中國大陸可能連10%都不到。”張建華對這種模式並不看好。而臺灣工研院成功的地方,則是創辦瞭有針對性的技術轉移方式。林耕總結說,第一是針對個別企業進行技術合作和技術服務,第二是針對多傢企業的技術開發,第三也是特別值得借鑒的,是針對行業內尚未出現的、前瞻性技術的創新,即通過自己做研發,同時與其他科研院所建立廣泛的學術交流,瞄準前瞻性技術進行研發,從而引領一個新的產業誕生。夏冰心認為,作為工研院技術衍生價值策略的推手,技術轉移中心以獨特的機制運作,致力於專利質量的提升、智財權發展與商業化的推動、智財運用模式的創新及智財交易平臺的搭建。“我們隻要能幫臺灣廠商在專利方面省下10%的費用,每年就是120億臺幣到150億臺幣的水準。”技轉中心主任王本耀認為,以前專利是躺在工研院中,現在讓他們自己站起來,直接提升產業智權競爭力。韓健在出席會議期間, 曾向臺灣工研院仔細咨詢過技術轉移問題。比如技術轉讓是如何發生的,是自己出去找買傢,還是客戶找上門來?對方說,兩種情況都有,但更多是在國際會議上的隨機交流中發生的。韓健認為,目前在中國大陸還沒有看到這樣的研究機構,即使是深圳的一些前沿的研究院與之相像,但是規模遠沒有臺灣工研院大,運作也沒有他們那麼順暢。臺灣工研院的目的非常明確:建一個跨領域的應用研究機構。“在工研院,我訪問瞭大半天,沒有喝酒大餐,辦事效率高,待人誠懇。感覺他們是做事的人,對新技術非常敏感,對新機遇也非常重視。”韓健在博文中寫道。“其實,臺灣曾經的情形跟我們大陸現在很相似,但問題是我們有些地方政府沒有緊迫感,沒有為企業全方位服務的緊迫感,隻是為瞭自己生存而賺錢,並沒有真心為其他企業服務。”林耕說。核心四:衍生公司,帶動產業“過去,我們做瞭很多專利授權,但唯有輔導衍生出公司,才能帶動臺灣新興產業,並帶動臺灣就業率。” ——蔡清彥(臺灣工研院董事長)與技術轉移體系相配合的另一個利器是衍生公司模式,臺灣工研院董事長蔡清彥上述的話則指出瞭其價值所在。著眼於此,蔡清彥認為工研院需扮演好這樣的角色,加強投資早期新創公司,並發展出新的商業模式 。林耕也認為,工研院實行技術整體轉移和人才流動的機制,這是臺灣工研院成功的關鍵因素之一,整體轉移是衍生公司的前提。說起公司,最為人津津樂道的就是工研院主導之下催生瞭臺灣半導體產業,並自1980年起,陸續衍生瞭包括聯電、臺積電、臺灣光罩、世界先進等半導體大型企業,奠定瞭臺灣IC產業起飛。當時正任職美國通用器材公司總裁的張忠謀,在1984年受臺灣地區邀請出任臺灣工研院院長一職。兩年之後,臺灣積體電路公司在工研院的搖籃裡誕生,張忠謀也被稱為“臺灣半導體產業之父”。臺灣工研院帶動產業發展的例子還有很多。如該院1983年開發出與IBM兼容的個人計算機,並將技術移轉給制造廠傢,帶動PC相關外圍產業的發展,奠定瞭臺灣個人計算機產業的基礎。相較於臺灣,中國大陸的企業與研究所的合作現狀並不如意,甚至有的研究機構對和企業合作表現出抵觸情緒,而許多企業則表示有的項目往往因為研究所不願意合作而告吹。或許,這樣比較未免偏頗。有臺灣專傢表示,臺灣的企業文化相對來說尊重專業, 一方面企業尊重專業,另一方面,臺灣研究院所也鼓勵學者和業界多作溝通。例如,臺灣工研院兩岸冷鏈物流技術與服務聯盟執行長郭儒傢最常做的事情,是和廠商業者討論,和老板、老師傅或司機聊天。“我最喜歡聽他們講他們的困難。”透過實地觀察與研討瞭解客戶需求,郭儒傢把“人傢的問題”當作自己的問題,自然就會絞盡腦汁去想該怎樣解決這些問題。李鐘熙甚至也說:“院長隻是一個學者是不行的,工研院下面各所的所長也如此,我們同時也應是Sales(營銷員)。我應是工研院NO.1的Sales(第一號營銷員)。我們要去找官方爭取經費,同時也要去企業、學術界行銷。”工研院的項目以及研究方向來自多個方面,其中包括與政府合作。由政府選定具有高附加值、市場潛力大、能耗少的前瞻性共性技術,工研院組織和推動研發,通過關鍵共性技術的突破帶動產業結構的提升。如半導體、動力機械、電腦系統、通訊電子、光電系統、生物醫藥等關鍵技術的研發,都帶動瞭臺灣相關產業的蓬勃發展。張建華表示,這就是工研院的目的所在,將技術直接轉換,更能帶動市場。“如果沒有這個目的,那和現有大學的研究所有什麼差別?”韓健也認為,工研院有非常成功的經驗,其經驗是從臺灣電子行業騰飛中摸索出來的。他們將這種模式應用到不同領域,例如生物技術、新能源等,“這種更註重產業化和應用科學的模式非常值得中國大陸科研院所學習。”核心五:全球化的人才網絡“臺灣工研院在技術上有什麼困難的話,發一個電子郵件給全球的專傢就可以瞭。這方面可能比大陸領先一些。”——孫震(臺灣大學前校長)在過去40年,臺灣工研院共培育超過70位CEO,新創及育成225傢公司。除瞭半導體和PC產業之外,其他包括TFT LCD面板產業、LED產業,乃至工具機、生物醫藥等產業的背後也都有工研院的身影。而由工研院轉型進軍企業界的弄潮兒中,許多人現在成為瞭臺灣產業的掌舵者,如臺積電董事長張忠謀、前旺宏董事長胡定華、聯發科董事長蔡明介等。臺灣晶元光電股份(600184,股吧)有限公司董事長李秉傑也是其中一位傑出代表。“我們原來都屬於研發部門,被工研院推出去開公司。一開始,連怎麼經營與管理公司都一竅不通,就連第一屆董事會還是由工研院幫忙成立的,還有會計師、創投資金,也是他們幫忙找來的。”李秉傑給《跨產業 談創新》 作序時寫道。他表示,工研院對於臺灣產業而言,除瞭扮演著技術領航的角色,也是人才的搖籃。工研院散佈在各地區科技產業的院友,也為後來的創業奠定瞭紮實的人脈基礎,成為其專利附加值領域的最重要利器。“我們會找一些工研院院友,參與重要專利審查會議。可以跟他們討論找哪些從業者,如何建立夥伴關系等,這些都是別的機構沒有的能力。”王本耀也對工研院人才網絡引以為豪。在工研院,每年會有10%到15%的人才流動到產業中去,等於釋放出來500到800個研發人才的能量到產業結構,持續扮演產業的堅強後盾。李鐘熙曾在兩個層面解釋人才與企業對接的好處 :一是透過衍生公司、育成企業、技術服務與技術移轉等過程,為臺灣產業註入新的技術和人才。另一方面,為瞭驅動企業轉型、個人職涯轉換,工研院成立瞭產業學院,針對各項重要人才議題進行深化研究,提出前瞻人才發展策略,並建立示范案例產出成功模式,推動的重點計劃包含產業人才供需與對策研究、人才發展模式研究與推動、產業專業人才職能基準與能力鑒定等。廣東省科學院院地合作與產業處處長劉民義分析,對一個人而言,他的選擇總是自由的,不會因一種選擇徒增另一個選擇的困難,他可以選擇在工研院工作,也可以選擇離開,還可過一段時間後再回來,不會因為他的這一選擇導致失去其他的發展機會。比如,在工研院連續工作10年以上,工作年限加年齡到65歲便可申請退休,並領足額退休金。這樣,在工研院的履歷,既可以得到技術領域的鍛煉,還可以在流向產業時因有退休金而沒有後顧之憂,事實上增加瞭個人的發展機會。采訪中,一位不願透露姓名的學者表示:“大陸地區科研院所現在的尷尬是,他們首先想的是拿到政府的支持,去爭取項目,而不是辦成一傢公司跟市場競爭。或者想著我這邊能轉化就轉化,轉化不瞭就算瞭,反正有科研經費,也可以活得很好。”張建華也非常認可臺灣工研院的激勵機制。他說,工研院更大的動力是來自市場,例如美國矽谷的人才到瞭臺灣地區以後,把資源進行對接,通過人才、市場、資本的連接,將矽谷經驗搬過來,重新定位,開拓新的市場。(支點雜志2014年2月刊)(本刊記者李曉菲對本文亦有重大貢獻)

新聞來源http://news.hexun.com/2014-02-14/162140676.html

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